Bilo je to u vrijeme održavanja 20-og “Salon International de la Haute Horlogerie”. Godina u kojoj se švicarski proizvođači satova pod utjecajem svjetske recesije, tek počinju oporavljati od pada prodaje od gotovo 25% širom svijeta. Iako je ovo teška situacija, švicarsjka industrija satova ima ranija iskustva iz sličnih situacija. Izvanredan primjer je rekonstrukcija industrije iz 1980-ih, koju je vodio Nicolas G. Hayek, briljantni i inovativni poduzetnik.

U ranim 1980-ih, industrija švicarskih satova nalazi se pred katastrofom. Japanci uništavaju švicarske proizvođače damping cijenama jeftinih, ali točnih i pouzdanih satova, smanjujući udio Švicarske na globalnom tržištu na 20%. Industrijski analitičari predviđali su da su troškovi radne snage u Švicarskoj jednostavno previsoki da bi uopće mogli konkurirati japancima.

S dva najveća švicarska proizvođača satova kojima prijeti financijski kolaps, švicarska banka UBS obratila se savjetniku Nicolasu Hayeku, koji je na kraju uspio konsolidirati veći dio industrije u Swatch Grupu kroz jedinstvenu kombinaciju poslovnog uvida, organizacije i upravljanja ljudima. Njegov strateški pristup može poslužiti kao primjer vođama bilo koje industrije.

Poslovni uvid

Hayek je brzo shvatio da nitko ne sumnja u kvalitetu švicarskih satova, ali industrijski je krajolik bio kaotičan i zanemario je promjenjivo globalno okruženje .

Doveden kako bi procijenio probleme dvaju vodećih švicarskih proizvođača satova, SSIH-a ( Societé Suisse de l’Industrie Horlogère ) i ASUAG-a ( Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG), Hayek je zaključio da su se švicarske tvrtke za proizvodnju satova udubile u tehnologiju proizvodnje satova, ali ne razmišljaju o razlozima zbog kojih kupac želi kupiti sat. Ukratko, proizvodni proces se odvojio od razumijevanja potreba i stavova tržišta.

Poruka je važnija od funkcije

Visoka cijena švicarskih satova temeljila se na obećanju iznimne točnosti i pouzdanosti. Pretpostavljalo se da je za točnost potreban složen, fino dotjeran inženjering koji opravdava visoku cijenu , ali Hayek je shvatio da je kvarcni sat izbrisao tu prednost.

Odlučio je da se kupcu mora prodati ideja da sat nosi kao osobni stav. Ako bi astronaut nosio sat Omega, pojedinac bi se mogao identificirati s pustolovinom hodanja po Mjesecu noseći isti sat. U slučaju švicarskih satova, poruka koju nošenjem određenog sata šaljemo je važnija od funkcije mjerenja vremena.

Hayek je izradio analizu koja je na kraju usvojena, a ubrzo nakon što je od njega zatraženo da upravlja novoformiranom konsolidiranom tvrtkom koja je trebala postati Swatch grupa, koja će kontrolirati 18 vodećih marki, uključujući Blancpain, Breguet, Longines, Omega i Rado.

Organizacija

Hayek od samog je početka shvatio da je za okretanje industrije potrebna učinkovita kontrola nad upravljanjem. 1984. godine ponuđena mu je i prihvaćena opcija kupnje udjela u spajanju dviju najvećih švicarskih satova. Nakon dugih pregovora uložio je trećinu svog osobnog bogatstva i uvjerio privatne investitore da mu se pridruže kako bi stekao 51% kontrolnog udjela.

Hayek je namjerno izbjegavao odlazak u banke radi financiranja jer nije želio vanjsko miješanje ljudi koji nisu izravno povezani s poslom. 1985. počeo je kao izvršni direktor.

Počevši od Swatcha, koji se temeljio na novom satu “tanke linije” koji je razvio AUSAG prije spajanja, Hayek je uložio velika sredstva u automatizaciju i standardizaciju dijelova i alata. Proizvodnja je bila centralizirana, a dijelovi su dizajnirani da budu zamjenjivi.

Iako su razne marke i dalje održavale žestoko neovisne odjele za marketing i prodaju, više nisu upravljale vlastitom proizvodnjom, koja je bila centralizirana i izravno pod Hayekovom kontrolom. Brendovi su sada morali predati konkurentne ponude kako bi proizveli svoje satove, a za velike narudžbe uvijek je bio potreban Hayekov osobni potpis.

Konsolidacijom procesa eliminirana su prekoračenja proizvodnje i omogućeno je dobivanje jasnije slike onoga što se zapravo događa. Ubrzo je shvaćeno da 80% prodaje Omege dolazi od samo 15% njezinih modela. Broj modela je naknadno smanjen s 2.000 na 130.

Kako bi kontrolirao kako se Swatch satovi plasiraju na tržište, Hayek je počeo prodavati kroz vlastite robne marke Swatch. Početna prodaja Swatch satova bila je predviđena na 5 do 6 milijuna satova godišnje. Kako se ispostavilo, svake se godine od 1983. do 1990. prodalo 20-25 milijuna Swatchova.

Hayek je protok informacija i pravovremeni odgovor na njih smatrao jednom od najvažnijih imovina korporacije . Tvrtka je uspostavila moćan IT sustav za upravljanje s preko 440 izvještajnih jedinica. Podaci o prodaji bili su dostupni 6. u mjesecu, a izvještaji o dobiti i gubitku postali su dostupni 10 do 15 dana kasnije. Hayek je uspio smanjiti jaz između proizvodnje i potražnje na tržištu u stvarnom vremenu.

Tri načela koja je osoblje Hayeka provodilo bila su hitno ispunjavanje obećanja, izbjegavanje otpuštanja i osiguravanje da njegovi zaposlenici vjeruju kvaliteti vodstva koje dolazi iz menadžmenta. Smatrao je da upravljačke odluke moraju biti transparentne, jasno razumljive i odlučne.

Kako bi povratio dominantni položaj Švicarske, Hayek je znao da mora zadržati proizvodni know-how, a to je značilo ne gubiti kvalificirane radnike otkazima što bi riskiralo demoralizaciju cijele operacije.

Hayekov proizvod koji mu je omogućio da nastavi raditi s tvornicama dok je restruktirao tvrtku bio je jeftini Swatch. Sat se već razvijao kao sat s tankom linijom kad se pridružio tvrtki, ali plan je bio prodati mehanizam drugim tvrtkama koje bi ga zatim preprodavale pod vlastitom markom.

Umjesto toga, Hayek je odlučio preuzeti prodaju izravno i označiti ga kao Swatch. Ulaskom u bitku za masovno tržište, tvrdio je Hayek, tvrtka bi mogla ponovno uspostaviti kontrolu nad donjim dijelom tržišta. Smatrao je da je to važan korak u održavanju korporativne vitalnosti i kreativnosti.

Swatch je pomogao Hayeku da obuči svoje marketinške odjele kako se nositi s globalnom konkurencijom. Hayek je također snažno vjerovao u vertikalnu integraciju kako bi zadržao autonomiju. Želio je biti siguran da njegovi vlastiti radnici održavaju sveobuhvatnu bazu znanja. Dakle, kad su mu Japanci ponudili da mu prodaju integrirane sklopove po upola nižoj cijeni, on je to odbio kako bi održao sposobnost razvoja novih sklopova u svojoj tvrtki.

Hayek je bio izvršni direktor Swatcha od 1985. do 2003. Uz doprinos svog vizionarskog menadžmenta, Švicarska danas izvozi oko 26 milijuna satova godišnje. Kina izvozi više od milijardu. No, prema Federaciji švicarskih satova, prosječna cijena za kineski sat iznosi oko 2,00 dolara, dok je prosječna cijena za švicarski sat veća od 563 dolara. Dakle, što se tiče vrijednosti, Švicarska i dalje drži 55% svjetskog tržišta.

Razumijevanje ovog konteksta pomoći će švicarskim poduzetnicima da industriju satova gurnu na nove visine uspjeha. Ali također pruža spasonosnu lekciju za svakog poduzetnika koji se suočava s teškim odlukama.